«ОАО «Икар» приказало долго жить. Сейчас это всего лишь … «шкурка»

Курганский завод «Икар» в последние полтора месяца – лидер уральской информационной повестки: банкротство, создание нового предприятия, сокращение рабочих, конфликт с профсоюзами и смена директора… Ситуацию на «Икаре» оценивают по-разному, а работники завода, шутя, говорят: «Нам лишь бы до пенсии продержаться». Корреспондент «URA.Ru» встретился с двумя главными людьми, от управленческих решений которых во многом зависит будущее уже не столько ОАО «Икар», сколько созданного недавно ООО «Икар КЗТА», - старшим вице-президентом «Номос-Банка» Николаем Яровым и гендиректором нового предприятия Сергеем Приваловым.

 

Несмотря на достаточно неприятные темы для встречи (15 октября Арбитражный суд Зауралья ввел конкурсное производство в ОАО «Икар», которое контролируется «Номос-банком») разговор со старшим вице-президентом «Номос-Банка» Николаем Яровым и гендиректором ООО «Икар КЗТА» Сергеем Приваловым с самого начала складывался непринужденно и открыто (насколько, конечно, наши собеседники могли себе это позволить). Яровой и Привалов рассказали о текущей ситуации, о причинах увольнения бывшего директора «Икара» Сергея Бочарова, о планах на будущее и потенциальном покупателе завода-банкрота.

 

 

Николай Яровой: Давайте разделим: есть ОАО «Икар», а есть завод [ООО «Икар КЗТА»]. К сожалению, так сложилось, что ОАО «Икар» действительно приказало долго жить. Не буду я уповать на виновных – так сложились обстоятельства, что немного на этот процесс повлиял кризис и финансово-экономическая политика предыдущих собственников. Завод обокрали в тот период примерно на 50-60 миллионов долларов. Его обокрали с двух сторон. Один кредит на 20 миллионов долларов, который собственник «Икара» («Ространсмаш» - прим. ред.) брал в «Номос-Банке», был просто выведен за рубеж. Сейчас по этому поводу возбуждено уголовное дело. И была попытка обслуживать этот кредит за счет ресурсов «Икара». Плюс само предприятие набрало кредитов на общую сумму порядка 500 миллионов рублей, которые тоже практически были выведены через различные механизмы, в том числе через облигации и векселя.

 

- Это было при Андрее Бенере (бывший гендиректор «Икара», уволен в августе 2010 года - прим. ред.)?

 

Николай Яровой: Это было при господине Бенере, но, естественно, господин Бенер – это директор, а был собственник, который формировал эту политику. Кроме того, «обдирали» предприятие за счет того, что существовал торговый дом «Ространсмаш Трейд». Тогда это было единое целое. В принципе, с точки зрения логистики это, может быть, было бы правильно, но фактически обескровили предприятие за счет того, что вся прибыль оседала в этом торговом доме. Есть и наша вина в этом явлении (речь о банкротстве ОАО «Икар», - прим. ред.). Когда мы в 2010 году пришли сюда, сформировали определенную команду, надеялись, что она выведет предприятие из убыточной работы, и на сегодняшний день мы смогли бы уже говорить о перспективах. Но так случилось, что эта  команда с задачей не справилась и в течение двух лет мы сформировали убытков еще на 200 миллионов. В конечном итоге было принято решение отказаться от услуг предыдущего руководства, и вот мы пригласили Сергея Павловича (Привалова – прим. ред.).

 

 

 

 

Николай Яровой: Нет, это не так, к сожалению. Весь двухлетний период предприятие работало только с убытками.

 

 

Николай Яровой: Нет. Если уж вы хотите понять, почему происходило это явление, почему мы так провалились… Когда мы пришли сюда, торговый дом («Ространсмаш Трейд») ушел. Рынок ушел вместе с ним. Условный объем производства составлял 20 миллионов. Для того чтобы работать безубыточно, надо хотя бы выходить на 80 миллионов. Рынка практически не было, поэтому завод начал нарабатывать его. К марту 2011 года худо-бедно стали понимать что-то по рынку. Первое время даже работали на склад. Это, возможно, тоже было ошибкой. С одной стороны, работа на склад – это хорошо, это значит, что люди все-таки зарабатывали деньги. С другой стороны – делали не всегда ту продукцию, в которой нуждается рынок, и с точки зрения экономики это тоже была не самая интересная позиция. Мы отказались от услуг «Ространсмаш Трейда», что, я считаю, тоже было нашей ошибкой: получилось так, что какой-то период завод работал, но мы ничего не продавали.

 

В конечном итоге к концу 2011 года мы вышли на рынок, стали получать объемы заказов в пределах 100 миллионов на месяц, но выяснилась другая проблема: пока мы успешно занимались рынком, бросили на это много дополнительных ресурсов и сил, мы потеряли, по сути дела, производство.

 

 

Николай Яровой: Потеряли по нескольким позициям. Как это бывает в переходный период, с зарплатами были проблемы, работали по 2-3 дня в неделю. Мы потеряли часть рабочего класса и часть управленцев – как всегда, ушли лучшие. У нас даже какой-то период не было директора по производству: те люди, которые остались, из них никого нельзя было назначить на эту позицию. Но сейчас мы нашли хорошего специалиста, начинаем выравнивать производство.

 

Естественно, самый важный фактор – это экономика. Можно делать что угодно, можно делать как угодно, но если экономика отрицательная, то это предприятие может жить столько, сколько его кормят. Банк давно кормит этот завод, уже вложил сюда много денег, но вечно кормить не готов. Поэтому следующая, может быть, самая сложная и самая ответственная наша задача – это поправить экономику. Экономика – это затраты: сырье, материалы, электроэнергия, тепло, вода, заработная плата.

 

Не секрет, и в этом нас губернатор поддержал, что мы планируем серьезные сокращения, потому что у нас на 500 производственных рабочих 500 управленцев и 500 вспомогательных рабочих. Это не то что перекос, это что-то безобразное. Наша задача сейчас – организовать структуру управления, сделать штатное расписание примерно таким, чтобы количество управленцев и вспомогательных рабочих соответствовало количеству основных рабочих и объемам производства в определенном соотношении.

 

 

 

 

Николай Яровой: На сегодняшний день мы сокращаем 256 человек. Часть увольняем по процедуре сокращения, часть – по процедуре банкротства. Поймите только правильно: сокращение – это не сама цель. У нас две противоречивые задачи: с одной стороны, мы набираем рабочих к станкам, с другой – сокращаем число управленцев и вспомогательных рабочих. Для примера: у нас дежурные силы на заводе составляют 57 человек. Это люди, которые сидят, например, на системе водоснабжения: есть насосная установка, есть рубильник. Смотрит: вода набралась – отключил, вода опустилась – включил. Поставили автоматическую систему контроля воды – четыре человека не нужны. Я понимаю, что есть социальный аспект, но это же все затраты. Система производства, экономика не может просто так содержать людей. Она должна что-то производить теми людьми, которые в ней присутствуют. У каждого должна быть незаменимая функция. Если ее можно заменить техническими устройствами, то это нужно сделать. Нужно повышать производительность труда.

 

 

Николай Яровой: Сидят женщины на этих дежурных точках. Я же не поставлю их к станку. Поймите, есть такие вещи, которые… Мы готовы переобучать кого-то, перепрофилировать, если они готовы и способны встать к станку, мы их поставим к станку. Сегодня у нас существует дефицит по рабочим профессиям. У нас возникла потребность организации второй рабочей смены, но пока есть проблемы в комплектовании.

 

 

Николай Яровой: Весь имущественный комплекс ОАО «Икар» - это здания, сооружения, оборудование – все принадлежит ОАО «Икар» и в рамках процедуры конкурсного производства будет продано на торгах. Но я надеюсь, что ООО «Икар КЗТА» это имущество купит. Я не думаю, что есть желающие это покупать. Если бы они были, то давно купили бы. Потому что мы, банк, на продаже завод держим с момента нашего появления здесь. В таком состоянии завод никого не интересует. Его надо сначала по-настоящему акционировать.

 

А весь персонал и, собственно говоря, производство – на ООО «Икар КЗТА». Поэтому завод как производство работает, мы ни на секунду не останавливали этот процесс и все остальные разговоры носят спекулятивный характер.

 

 

Николай Яровой: Точно не скажу. Из 256 человек, которые попадают под сокращение, у нас человек 15-20 уже ушли. Но остальные все равно уйдут. Это те люди, которые идут под сокращение.

 

 

Николай Яровой: Вы знаете, для нас нет членов и не членов профсоюза. Для нас есть работники. Хороших работников мы оставим. Кроме того, у нас, грубо будет сказано, нет никакой изжоги от профсоюзов. Пусть создают организацию. Мы не возражаем. Они ж к чему привыкли: мы за них взносы соберем, мы им денежки поставим на счет, а они их будут тратить. Пусть они организуют людей, покажут свою состоятельность, докажут, что они нужны людям. Не профсоюзная организация, а лидер организации не нам, пусть он людям докажет.

 

 

Николай Яровой: «Номос-Банк» в том числе. Значит, смотрите. Кредиторская задолженность (я не готов точно сказать сколько): есть реестровая задолженность, которая зарегистрирована в реестре, она порядка 800 миллионов, и текущая задолженность (налоги и некоторым добросовестным и недобросовестным… партнерам, я бы так сказал). Мы все-таки стараемся рассчитываться с энергетиками, у нас практически нет задолженности по заработной плате. Но не все получается: 200 миллионов убытков – это значит, где-то кому-то не доплатить. Поэтому ситуация какая: из всей задолженности есть суммы, обеспеченные залогом. Из того, что обеспечено залогом, кредитор деньги получит в той или иной мере после реализации залога. Остальное остается в распоряжении конкурсного управляющего. Если сказать честно, то все имущество в залоге. Те кредиторы, которые не обеспечены залогом, они, скорее всего, денег не получат, потому что источников для погашения им долгов нет.

 

 

 

 

Николай Яровой: Не совсем так. ОАО «Икар» на 49,6% принадлежит «Номос-Банку», а все остальное… Есть 37% миноритарных акционеров, консолидированных, а остальные – рассыпанные.

 

«URA.Ru»: …А ООО «Икар КЗТА» полностью принадлежит «Номос-Банку»?

 

Николай Яровой: Ну… да.

 

 

Николай Яровой: Ну не совсем так. Давайте так: то, что ОАО – это уже… шкурка.

 

 

Николай Яровой: Но это все будет продано на торгах с учетом обременения. Деньги достанутся тем кредиторам, которые обеспечены залогом. Таким кредитором является и «Номос-Банк», потому что мы выкупили кредиторку у Сбербанка, у Альфа-банка, у Альфа-лизинга. Мы потратили на это определенные деньги, чтобы взять ситуацию под общий контроль. Иначе она бы расползалась, тогда бы завод точно прекратил свое существование, если бы мы не вмешались в этот процесс.

 

То есть процессы юридически и финансово разные, но они обусловлены отношениями с одним и тем же банком. Но не подумайте, что мы берем и сами у себя за непонятные деньги выкупаем. Нет, все покупается за реальные деньги. Банк вложил в завод уже очень много денег. Больше, чем ожидаем вернуть. К сожалению, это так. В целом для банка это будет, безусловно, убыточная операция, но что-то все-таки сохраним.

 

 

Николай Яровой: Я понимаю позицию губернатора, но нет, наверное, в ближайшее время мы в коммуналку не пойдем, потому что там очень сложная конкуренция с китайским рынком. То есть цены, которые приходят с китайскими товарами, они никак не могут вписаться в наши затраты. Мы просто не конкурентны на этом рынке. Поэтому пока основным направлением остается нефтегазовый сектор. Нас интересует теплоэнергетика – это большой рынок, но входить туда нам будет непросто, потому что у нас нет опыта производства аналогичных изделий, ну и там своя конкуренция. Есть у нас своя ниша, она достаточная, чтобы развиваться в ней. Нам важно работать над качеством продукции, соблюдать сроки поставок – эти параметры для многих потребителей наиболее важны.

 

 

Сергей Привалов: С прекрасным настроением, разве это не заметно? Абсолютно уверенно. Приходилось реанимировать более сложные предприятия и делать их хорошими. Здесь предприятие достаточно живое. Понятно, что оно обременено некоторыми долгами, но самый основной капитал у предприятия – это коллектив. Если есть коллектив, а здесь он есть, если есть профессионалы, задача руководства – максимально обеспечить людей работой согласно их квалификации, их желанию. Существует простая истина – нужно сделать труд творчеством. Сделай труд творчеством – и получишь колоссальную прибыль. Потому что только люди создают прибавочную стоимость.

 

 

Николай Яровой: Вот вы знаете, да, мы тоже исходили из того тезиса, который вы озвучили: мы очень хотели найти местного руководителя – он вроде бы знает местные нюансы, знает людей, ему проще общаться. Конечно, когда приходит человек со стороны, ему нужно как-то войти в эту… «тусовку», чтобы там иметь систему отношений. Но, к сожалению, два года назад мы не смогли найти никого, кроме Бочарова. Были кандидаты, но одни не захотели, другие нас не устроили. Остановились на нем. Важна, конечно, эффективность работы руководителя. Откуда человек – это не принципиально. Если бы у нас была задача развалить [завод], я бы это сделал за два месяца и уже давно бы закрыл проект. Раз я два года уже занимаюсь им, значит, у нас такой задачи нет. Точнее, мы его даже не разваливали бы, а просто бросили, сказали бы, что не будем им заниматься, и он умер бы сам. Потому что никто бы в тот период заводу деньги не дал, а без оборотных средств он никогда не начал бы работать. Я думаю, мы все-таки поднимем завод. У него есть потенциал, о котором говорил Сергей Павлович. Есть оборудование, есть станки старые, есть станки новые, кое-что подкупаем сейчас. Главное, что очень важно для рынка, у нас есть имя, которое известно, которое еще воспринимается положительно. Поэтому у нас сейчас задача – сохранить имидж, усилиться и расти. О прибыли для собственника мы сейчас не говорим. Нам нужно зарабатывать на то, чтобы дальше развивать завод.

 

 

Сергей Привалов: (смеется) Да, у меня достаточно большой опыт, поэтому мне легко входить в эту «тусовку», собственно, я из нее и не выходил… В ваших словах есть сермяжная правда, что в России сложилась такая практика, что когда приезжает из какого-то региона человек, он будет разваливать. Я надеюсь, что мы будем эту практику менять. Николай Иванович давно вел со мной переговоры, я не первый раз на этом заводе, посмотрел его внимательно, подсказал, что можно сделать. Сейчас нужно решить общие вопросы, чтобы затем частные вопросы на них не наталкивались. «Верхняя» команда создана: люди назначены, люди довольны. Это как раз тот случай, когда в «верхнем» руководстве завода люди выбрали себе направления – то, что они хотели, а не то, что их заставляли делать. Мы специально развели направления и каждому директору дали то, в чем он специалист, в чем он может легко реализоваться, и создали команду. То есть мы закрыли эту проблему. Сейчас опускаемся ниже. Я считаю, что мы сейчас сформировали очень хорошую команду.

 

 

Сергей Привалов: Да, я к ОАО не имею никакого отношения.

 

Николай Яровой: У Сергея Павловича задача – только новое производство, новое предприятие. Все остальное его не касается.

 

 

Сергей Привалов: Постоянно. Депутатом я работаю на общественных началах. Я над этим как-то не заморачиваюсь даже. Тем более сегодня коммуникации очень хорошо развиты. Утро можно начать во Владивостоке, закончить день в Калининграде и быть постоянно на связи.

 

 

Николай Яровой: Мы никогда не укрываемся от этих встреч и готовы вести откровенный разговор. Понимаете, прячутся от СМИ те, кто делает что-то нехорошее. Мы ничего плохого не делаем. Да, мы допускаем, может быть, какие-то ошибки, но никаких сомнительных манипуляций мы не делаем и стесняться нам нечего. Нашей стратегической ошибкой было то, что мы неправильно определились с первым лицом на этом предприятии. Это объективно. Главное, что мы нашли в себе силу воли признать свою ошибку. Но если честно, жалко потерянного времени.