«Совместно с КЭС-Холдингом мы готовы сделать крупным компаниям интересное предложение…»

34-летний Борис Бокарев - один из самых успешных топ-менеджеров в уральской энергетике. В Свердловской области под его руководством находится ОАО «Свердловэнергосбыт» - крупнейший региональный продавец электроэнергии. «URA.Ru» решило выяснить у Бориса Александровича, как на работу «Свердловэнергосбыта» повлияла смена акционера, какие изменения произойдут на рынке в ближайшее время, к чему готовиться промышленникам и населению, а также что он думает о конкурентах. Ответы главы «Свердловэнергосбыта» читайте в нашем интервью.

- Борис Александрович, в мае прошлого года КЭС-Холдинг купил госпакет «Свердловэнергосбыта», доведя свою долю в компании до 79% акций. Произошли ли какие-то кардинальные изменения с тех пор?

- Во всем, что касается персонала, наших внутренних требований, – нет. А что касается рынка, то позиции нашей компании на нем только усилились.

- Как, например?

- Ожидается, что в этом году выйдет постановление и заработает рынок мощности.

 Он будет состоять из двух частей. Первое – краткосрочные договоры, то есть мощность можно будет покупать на год вперед. Второе - долгосрочный рынок мощности, когда в конце, например, 2008 года можно будет законтрактовать мощность на 2010 – 2022 годы. В общем, все как на любом нормальном рынке, когда есть трехмесячные, шестимесячные, годовые, трехгодовые, пятилетние контракты и так далее. Это очень важно, так как появится понимание, как будут расти долгосрочные цены, появится некий ориентир для участников рынка.

Позиция «Свердловэнергосбыта» при таком развитии усилилась в том, что мы - дочерняя компания КЭС-холдинга, который имеет контроль и в генерации: куплены ТГК-5 и ТГК-9. Таким образом, мы имеем сейчас мощность к продаже: ту мощность, которой обладают ТЭЦ, ту мощность, которую ТГК будут строить в соответствии с программой развития. Если в прошлом году  90% успеха работы на оптовом рынке составляло планирование потребления, то уже с этого года точность планирования стала важным моментом в краткосрочных планах. Но именно умение составить долгосрочные контакты, взять генерацию, связать это с потребителем позволит сформировать конкурентную позицию на оптовом рынке. Если «сбыт» крепко стоит на оптовом и розничном рынках, у него будет заведомо выигрышная ситуация. Это все равно что небольшому киоску конкурировать с крупной розничной торговой сетью.

- Но в такой ситуации есть риск монополизации: одна монополия уходит (РАО ЕЭС), но появляются новые превалирующие на рынке участники. Например, тот же КЭС-Холдинг…

 - С точкизрения оптового рынка электроэнергии неправильно говорить, что вся зона страны – это территория свободного перетока: есть зоны ограниченного перетока мощности. Определены границы, которые не совпадают с границами субъектов. Если говорить с точки зрения объемов, то, например, Свердловская область потребляет 6000 МВт, а свердловские станции ТГК-9, которую купил КЭС-Холдинг, производят 1000 МВт. Доля ТГК-9 по выработке электроэнергии в Свердловской области – 13%. От монополизма далеко. 

- А чем тогда объясняется стремление крупных промышленных потребителей выйти на оптовый рынок самостоятельно?

- Желание крупных холдингов, имеющих предприятия по всей стране, унифицировать договоры купли-продажи электроэнергии и создать единые условия энергоснабжения для всех своих предприятий вполне обоснованно. Логично, если главный энергетик такого холдинга хочет, чтобы у него, на заводах Екатеринбурга, Перми и Оренбурга, например, был один и тот же договор и понятные условия по цене. В реальности же ситуация складывается так, что на одном предприятии договорились одним образом, на втором – другим и так далее. В результате желанной централизации не происходит, издержки не снижаются. И такая несовершенная схема вступает в противоречие с централизованной моделью холдинга.

- Что вы можете предложить таким потребителям?

- Сейчас, во многом благодаря тому, что КЭС-Холдинг является держателем контрольного пакета акций «Свердловэнергосбыта» и «Оренбургэнергосбыта» (к тому же есть серьезный интерес к другим сбытовым компаниями), мы планируем совместно с несколькими крупными российскими предприятиями совместно разработать уникальную услугу единого договора энергоснабжения. Это позволит им работать по принципу «одно окно» на территории всей России. Для потребителя такое предложение, безусловно, будет интересно: он заключают один договор и больше ни о чем не беспокоится. Промышленные предприятия сейчас активно модернизируются, наращивают объемы производства. Поэтому я думаю, что им экономически выгодней будет отдать функцию сбыта в руки профессионалов, а свои материальные и менеджерские ресурсы потратить на развитие своего производства. Каждый должен заниматься своим делом.

 - Кого вы считаете своим конкурентом в Свердловской области?

 -  На территории нашей области статус Гарантирующего Поставщика (ГП) получили семь энергосбытовых компаний. Кроме ГП энергоснабжением занимаются еще 5 независимых компаний. Но я считаю, что ближайшие три года рано говорить о какой-либо конкуренции. Когда у нас доминирующее положение на рынке, говорить о ней смысла нет.

 - Чем же занимаются остальные компании?

- Есть зона Екатеринбургской электросетевой компании – Екатеринбург, где они монополисты. На территории области – мы.  Отрасль не может быть сломана за год. За это время нельзя перейти из состояния монопольного в состояние конкурентное.

- Ну, а что же все-таки будет дальше?

 - Борьба за потребителей между ГП и независимыми энергосбытовыми компаниями продолжится. Да и между ГП конкурентные отношения не всегда носят честный характер. Хотя по законодательству каждый ГП действует в своей зоне ответственности и интересы не должны пересекаться, так происходит не всегда. Судебные разбирательства между независимыми энергосбытовыми предприятиями и ГП, а также между ГП совсем не редкость. По мере набирания рынком оборотов борьба за потребителей усилится, и мы не исключаем, что будет активно использоваться и административный ресурс как средство для достижения своих интересов.

- Как вы будете противостоять этому? Или надеетесь, что ваши потребители от вас все равно никуда не уйдут…

 - Жесткая конкуренция за крупного потребителя подталкивает к развитию: у нас есть и персональные менеджеры, и VIP-обслуживание. Персональный менеджер закреплен за каждым промышленным предприятием. Помимо текущей договорной работы такой сотрудник разрабатывает и согласовывает с потребителем индивидуальный график потребления с учетом особенностей производства клиента. При составлении планов энергопотребления учитываются даже особенности производства предприятия. Мы принимаем во внимание даже тот факт, находится ли предприятие в стадии модернизации производства. Ведь запуск производственных мощностей определяет нестабильный характер энергопотребления. «Свердловэнергосбыт» формирует гибкие предложения, учитывающие снижение или повышение потребления электроэнергии.

Что касается населения и мелких потребителей, которые,  мол, никуда не денутся, то здесь есть позиция общества, глав муниципалитетов и региональных властей. Они следят за тем, чтобы таким потребителям оказывались качественные услуги. И я им благодарен за это.

 - Какова сегодня рентабельность энергосбытового бизнеса? И есть ли у вас прогноз на будущее?

- При нашем обороте около 50 млрд. рублей мы в 2006 году заработали 33 млн. рублей прибыли. Таким образом, наша рентабельность – 0,01%. По стране рентабельность пока в пределах нормы. Для регулируемого бизнеса – это нормальная ситуация. Мы не можем конкурировать с металлургами, у которых рентабельность от 50 до 100% при сопоставимых оборотах. С другой стороны, если смотреть глазами инвестора, есть тарифы, регулируемые на входе и регулируемые на выходе. Таким образом, все искусство заключается в том, чтобы правильно спланировать тариф и объем покупки, а также тариф отпускной и объем продаж. В этом наше искусство сейчас.

Искусство прогнозирования, контрактования начнет играть роль по мере либерализации рынка, когда доля свободного рынка будет увеличиваться до 15, 20, 30% против 7% по итогам 9 месяцев 2007 года. Когда больше электроэнергии будет закупаться на свободном рынке, тогда я допускаю, что при 50-миллиардном обороте рентабельность может скакать от минус 5 до плюс 5%.